这家公司几乎不上热搜，其CEO凭什么随特朗普访华？ | 书评

voo

2026年5月，美国总统特朗普时隔9年再次访华。相比访问本身，随行商业代表团更早引发商界关注。


17位商界领袖的名单被媒体反复拆解，每一个名字背后，都是清晰的商业诉求和万亿级的市场想象。


当所有聚光灯都打在这些家喻户晓的面孔上时，一个几乎没有任何公众知名度的名字，却安静地出现在了这份星光熠熠的名单里 ——Coherent（高意）公司首席执行官吉姆・安德森（Jim Anderson）。

吉姆·安德森


这家公司没有苹果的品牌声量，没有特斯拉的话题热度，也没有英伟达那样的万亿市值故事。但在AI基础设施里，它所处的位置越来越关键。


过去两年，关于AI的讨论几乎都围绕芯片展开。GPU、算力集群、大模型训练、推理成本，构成了科技新闻里最常见的关键词。可算力并不会孤立存在。当成千上万张GPU被部署在数据中心里，服务器之间必须完成高速、低延迟的数据交换。模型越大，训练和推理越复杂，对数据传输的要求就越高。


AI的竞争，表面上看是“算得快”；往深处看，还取决于“连得上”。


Coherent的价值，正是在这里浮现出来。

AI浪潮时代的隐形冠军Coherent成立于1971年，最早以激光技术起家。过去几十年里，它并没有走向大众消费市场，也没有成为一个家喻户晓的品牌，而是长期扎根于工业、通信、半导体、材料加工、数据中心等B2B场景里。


这家公司今天的形态，来自两条技术路线的汇合。一条是II-VI，成立于1971年，最早做工业激光所需的材料和光学器件；另一条是Coherent, Inc.，长期深耕激光系统。2022年，II-VI完成对Coherent, Inc.的收购，合并后的公司沿用Coherent这个名字，业务也从材料、激光，扩展到今天的材料、光通信和激光平台。


如今的Coherent主要做三类生意。


第一类是光通信和网络产品，服务数据中心和通信网络，包括光模块、光器件等产品。AI服务器之间要高速传输数据，靠的正是这类产品。


第二类是材料，比如光学材料、化合物半导体材料等。这些产品听起来冷门，却是激光器、光学器件和通信产品的上游基础。


第三类是激光器和激光系统，应用在工业加工、显示、半导体制造、医疗科研等场景。

在AI浪潮之前，Coherent更像是一家典型的工业科技公司：稳健、专业、离公众很远。


但AI数据中心的爆发，突然把它推到了新一轮基础设施投资的中心位置。


从收入规模看，Coherent已经不是一家小众公司。2025财年，它的总营收达到58.1亿美元；其中，Networking板块收入为34.21亿美元，已经是公司最大的业务板块，并且同比增长49%。公司年报中也明确提到，这部分增长主要来自AI数据中心相关需求增加。


当800G、1.6T光模块成为数据中心升级的关键词，当更高带宽、更低功耗、更稳定的光通信能力成为云厂商和AI公司争抢的资源，Coherent积累多年的光子学能力开始显现出更强的商业价值。


它的优势不只是某一个单点产品，更在于更完整的产业链布局：从上游材料到激光器芯片，再到光模块和相关封装测试能力，Coherent在多个关键环节都有积累。对客户来说，这代表供应更稳定、技术协同更强；对Coherent自己来说，也意味着它在产业链里更难被替代。


这种能力在平时并不容易被公众理解，但当行业进入供不应求周期时，它就会变成议价权。


这也是Coherent出现在特朗普商业代表团名单中最值得玩味的地方。在一支由科技巨头、金融巨头、制造业巨头组成的代表团里，Coherent看起来并不起眼。但如果把视角从“谁最有名”切换到“谁卡住了关键环节”，它的存在就不再突兀。


资本市场和产业客户也在用行动验证这一点。2026年3月，英伟达宣布与Coherent开展多年期战略合作，并投资20亿美元，用于推进AI数据中心所需的先进光学技术、制造能力和研发合作。这个动作说明，AI基础设施下一阶段的竞争，已经延伸到光互连和先进光学器件层面。


放到国内市场看，类似的产业逻辑也正在中际旭创、新易盛等光模块公司身上体现出来。过去它们更多被看作通信产业链上的专业供应商，如今却因为AI数据中心建设提速，成为资本市场和产业客户共同关注的对象。


它们未必直接面对用户，未必拥有强势品牌，也未必擅长讲宏大的科技故事，但它们掌握的是AI基础设施扩张过程中不可绕开的环节：先进材料、光通信、散热、电源管理、精密制造、封装测试。


这些公司往往有一个共同特征：市场看似窄，技术却很深；客户数量不一定多，但客户质量极高；营收规模未必最大，但利润率和现金流表现可能相当可观。


Coherent正是这一类公司的代表。


它不像英伟达一样定义AI时代的芯片叙事，却可能在AI数据中心扩建潮中，长期分享“卖铲人”的红利。

更值得注意的是，Coherent近年来的经营选择，并不符合很多企业熟悉的增长路径。


它没有把自己扩张成一个横跨所有热门概念的平台型公司，也没有试图进入更容易被资本市场理解的消费级赛道。相反，它更像是在不断收缩焦点：剥离低利润、低协同业务，把资源集中到增长更快、利润更高的光电子和AI相关方向。


这种选择也反映在研发投入上。2025财年，Coherent研发费用达到5.82亿美元，约占营收的10%，其中datacom产品组合是重要投入方向之一。


这种选择看起来并不热闹，却很符合一种经典的“隐形冠军”逻辑。


“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙在《小而精》中提出过一个很重要的判断：企业真正要追求的，不是单纯的市场份额，而是利润质量。市场份额、营收增长、组织规模都不是目的，只有当它们能带来可持续利润时，才真正有意义。


这句话放在今天的AI产业链里，尤其值得重新理解。因为AI浪潮带来的不只是技术机会，也会带来新的产能竞争、价格竞争和客户争夺。风口可以让企业短期做大，但最终能不能留下来，还是要看它有没有定价权、客户黏性和稳定赚钱的能力。

《小而精》[德] 赫尔曼·西蒙 等 著2026年4月

企业真正该补的，是利润课过去，很多企业习惯用规模证明自己：营收增长、客户增加、市场份额提升、渠道铺得更广……但在竞争加剧之后，这些指标不一定能带来更好的经营结果。


原因也很简单，因为很多增长都是有代价的。靠降价拿来的订单，可能会压低整个价格体系；靠额外服务留住的客户，可能会不断推高履约成本；靠冲量做大的收入，也可能掩盖真实利润率的下滑。


对今天的企业来说，比“怎么做大”更重要的问题，是“怎么赚得更稳”。这可以拆解为四个很具体的经营动作：


1. 转变思维，摆脱“份额焦虑”：有些市场份额，本来就不重要


很多公司一听到市场份额下降，第一反应就是恐慌。


销售团队会担心客户流失，管理层会担心排名下滑，投资人会担心增长乏力。于是企业很容易采取最直接的动作——降价、加服务、给折扣、做促销，用各种方式把客户留下来。


但赫尔曼·西蒙提出了一个非常反直觉的判断：一家公司的市场份额也可能“过大”。


所谓“过大”，不是说企业不该做大，而是说某些份额并不是靠真实竞争力赢来的，而是靠过度让利、过度承诺和过度服务换来的。这样的份额看起来漂亮，却会持续消耗利润。他提出，企业需要用“竞争地图”重新判断：哪些战场值得争，哪些客户值得守，哪些份额应该主动放弃。


有些客户看似重要，采购量很大，但要求极低价格、额外服务和特殊账期；有些产品卖得很多，却需要复杂库存、定制交付和高售后成本。企业如果只看销售额，就会觉得这些业务必须保住；但如果把真实成本算进去，结论可能完全相反。


所谓“利润优先”，第一步就是承认：不是所有增长都值得追，不是所有客户都值得留，不是所有市场份额都值得守。这对当下的中国企业尤其重要。无论是新能源、消费电子，还是家电、餐饮和电商，很多行业已经过了只靠跑马圈地就能增长的阶段。继续用低价抢份额，往往只会让所有企业一起变得更累。

2. 敢于提价：好公司要学会拿回应得的利润


在很多企业内部，“提价”是一件需要很大勇气的事。


但赫尔曼·西蒙反复强调，价格是影响利润最直接的杠杆之一。企业要提升利润，不一定总要靠发明一个全新产品，也不一定非要大规模降本。很多时候，它只是没有为自己已经创造的价值收取合理价格。


当然，西蒙并不是鼓励企业盲目涨价。书中的逻辑很清楚：提价的前提，是企业真正理解客户为什么愿意付钱。客户到底看重什么？哪些价值是竞争对手很难复制的？哪些服务过去被企业免费赠送，但其实客户愿意为它买单？

书中半岛汽车合金公司的案例很典型。这家公司原本以为，客户购买的只是汽车用合金这种“半同质化”产品，所以很难在价格上有太多空间。但经过对真实交易过程的梳理后，公司发现，客户在意的不只是产品本身，还有服务响应、交付稳定性和问题解决能力。也就是说，企业过去以为自己卖的是“材料”，实际上客户还愿意为“可靠性”付费。


这给企业的启发是：不要轻易把自己的价值免费送掉。很多公司利润薄，是因为它没有把价值讲清楚、算清楚、标进价格里。服务、速度、稳定性、专业能力、品牌信任，这些看不见的部分，往往才是真正能支撑溢价的部分。


如果企业提供了更好的价值主张，就应该有底气拿回应得的利润。


3. 不要一味讨好客户：客户满意，不等于企业赚钱


“客户第一”没有错，但很多企业把它执行成了“客户说什么都答应”。客户要更低价格，答应；客户要更长账期，答应；客户要定制服务，也答应。最后，客户满意度可能上去了，但企业利润被消耗掉了。


更现实的做法，是区分客户质量。有些客户订单稳定、价格合理、流程标准，虽然规模未必最大，却能持续贡献利润；有些客户看起来很重要，但议价能力强、服务成本高、利润很薄，甚至可能让企业越做越累。


企业不能只看谁买得多，还要看谁真正让公司赚钱。


这也是很多公司在进入成熟期后必须补上的一课：所谓客户管理，是要把有限资源投向更健康的客户关系。那些持续压价、频繁提出特殊需求、长期占用服务资源的客户，需要重新评估合作条件。


这意味着要更理性地重视客户。真正值得长期服务的客户，应该是双方都能获得合理回报的客户，而不是让一方长期透支利润来维持表面合作的客户。

4. 重塑激励机制：公司想要利润，就不能只奖励销量



很多企业的问题出在激励机制上。管理层嘴上说要利润，但销售考核只看收入；公司强调价格纪律，但奖金按照成交额发；企业希望客户结构升级，但一线最容易完成指标的方式还是降价冲量。这种机制下，销售人员当然会优先拿订单，并非维护价格。问题不在员工不努力，而在公司奖励了错误行为。


如果企业真正想提高利润，就要把毛利率、价格执行、回款质量、客户利润贡献等指标纳入考核——销售要签下真正赚钱、风险可控、能长期合作的单才行。很多公司陷入低利润状态，是因为组织内部每天都在鼓励“冲量”。销售为了完成收入目标不断打折，渠道为了完成出货目标压低价格，产品团队为了扩大覆盖面不断增加低利润型号。每个部门看起来都完成了指标，但公司整体利润却被稀释。


企业想得到什么，就要奖励什么。只奖励销量，最终得到的就是销量；想要利润，就必须让组织内部每个人都对利润负责。这也是从“规模型增长”转向“质量型增长”的关键一步。否则，利润优先永远只会停留在老板讲话和年终总结里，无法真正落到销售、产品、渠道和客户管理的日常动作中。

回到利润，才是企业穿越周期的能力很多企业在增长期习惯看规模：营收、客户数、市场份额、门店数量。因为这些指标最直观，也最容易向外界证明“公司还在增长”。但赫尔曼·西蒙真正提醒的是，规模不能自动转化为利润。尤其在成熟市场里，很多增长其实是靠降价、让利、增加服务和牺牲毛利换来的。


这种增长短期内看起来有效，但会留下后遗症。客户一旦习惯低价，企业就很难重新提价；销售团队一旦习惯用折扣成交，也很难主动维护价格。最后，公司可能保住了收入，却没有保住利润。


所以，“利润优先”的准则要求企业先判断增长质量。一笔订单能不能赚钱，一个客户值不值得长期服务，一项业务是否值得继续投入，都应该被认真计算。

这也是为什么Coherent这类公司值得被重新看见。它所在的 AI 光通信赛道并不为大众所熟知，却正在成为 AI 基础设施扩张中不可绕开的环节。它的价值不来自大众知名度，而来自长期深耕后的技术位置、客户黏性和定价能力。


在今天的市场环境下，很多行业都不缺竞争者，也不缺低价。真正稀缺的是企业稳定赚钱的能力。只有利润足够健康，公司才有余力投入研发、改善产品、提高服务，也才有能力应对成本上升和需求波动。


因此，《小而精》是在提醒企业：规模必须建立在利润之上。没有利润支撑的增长，越快越容易出问题；有利润质量的增长，才是企业穿越周期的安全垫。AI时代的隐形冠军，往往藏在那些在关键环节里足够深、足够稳、利润也足够丰厚的公司。

“隐形冠军之父”的利润战略代表作

讲透市场艰难时期的企业生存之道

↓我们还有下面这些活动↓

编辑：闪闪 | 审核：孙小悠