任正非过春节！

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“过什么春节！”


2017年1月，春节前夕，在华为一场GTS（全球技术服务）主管座谈会的尾声，任正非的这句怒喝如平地惊雷，瞬间让整个会场的气氛降至冰点。在座的都是即将奔赴全球各地、与家人分隔的“将士”，这本该是一场轻松的、鼓舞士气的节前交流。然而，面对着一份份避重就轻、粉饰太平的述职报告，他压抑已久的怒火终于爆发。


虽然并非所有华为员工都亲临现场，但次日华为EMT（经营管理团队）闪电般出台的2017年1号文，却让所有华为人真切感受到了这声怒喝的分量。文件只有两条核心内容：新任命的交付与服务副总裁必须具备两年以上网络维护经验；现岗无维护经验者，必须补上。没有长篇大论，没有客套说辞，只有直击问题核心的铁腕规则。那一刻，许多人深刻地体会到，在任正非的字典里，“春节”二字承载的，绝非仅仅是传统意义上的团圆与休憩，而是一场场关乎生存、奋斗与文化传承的特殊“战役”。


对于华为这家公司而言，二十多年来，任正非围绕“春节”的一系列讲话、决策和行动，如同一串深刻的烙印，贯穿了华为的发展历程，也塑造了一代华为人的价值观。这些“春节故事”，比任何管理学教科书都更生动地诠释了这家企业的生存哲学。


记忆的指针拨回到1997年。那时的华为，远没有今天的体量和声望，正处在野蛮生长、努力“活下去”的阶段。春节前，任正非提出了一个在当时看来颇为“另类”的要求：每个员工带一份《华为公司基本法》回家过年。他希望大家“在等待年夜饭的时候，认真读一读，一字一句去理解”。在那个年代，春节意味着难得的放松和与家人的团聚，而任正非却将其视为一次宝贵的、集中的学习机会。他断言，“半个月的学习，会使您一生受益”。这并非虚言，《基本法》凝聚了华为初创八年的经验与教训，是公司未来发展的纲领性文件。在万家灯火、阖家团圆的时刻，华为人却在字里行间思考着企业的命运与个人的成长。这种将学习内化为生存本能的意识，正是从那时起，被深深植入公司的文化基因之中。任正非的这一举措，看似简单，实则深刻。他用这种方式告诉每一个员工：在华为，没有真正的“假期”，只有不同形式的“工作”。而这种工作，不是为了老板，而是为了自己的成长，为了企业的未来。


同样是在1997年的春节前后，任正非在听取春节慰问团及用服中心工作汇报时，发表了那篇著名的讲话——《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。他用极富感染力的语言，描绘了用服（用户服务）中心员工的艰辛付出：“大年卅爬上高高的铁塔，为了维修我们在研究、生产中的一点点小小的疏忽”、“当我们与家人团聚，他们在远离公司的地方，坚守岗位”。他将这些默默无闻的幕后英雄誉为“蜡烛”，燃烧自己，照亮公司。这个比喻在华为流传开来，激励了一代又一代的服务人员。


在这次讲话中，任正非首次系统地阐述了华为的奋斗文化与服务文化。他直言不含糊：“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的……我们的文化叫企业文化……华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。”这种赤裸裸的表述，在当时的中国企业界显得有些“不政治正确”。但任正非的高明之处在于，他没有用虚伪的“使命感”来欺骗员工，而是坦诚地说出了商业的本质，进而将“服务”这一商业手段升华为一种精神追求。在春节这个充满温情的时刻，他却在提醒所有人商业的残酷与服务的本质。他将员工的艰辛付出与公司的商业成功直接挂钩，将“蜡烛精神”提升到企业生存与发展的核心高度。这使得华为的春节，从一开始就浸染着浓厚的奋斗底色，充满了对一线奉献者的敬意。


时间进入2000年，华为已经在中国市场站稳脚跟，开始向二次创业的转轨期迈进。2000年春节后上班第一天，任正非再次给公司全体高级副总裁们来了一次“突然袭击”。他以《华为人》报上的一篇《无为而治》为题，进行了一场“托福”式闭卷考试，限时两小时交卷。这次出其不意的“新年第一考”，与其说是考核，不如说是一次深刻的战略宣贯。他希望高层管理者们明白，企业发展不能再依赖一两个冲锋陷阵的英雄，而必须转向系统化、职业化的管理。领导者的角色不再是事必躬亲，而是要“化作春泥更护花”，为下属搭建平台，培养接班人。这个考试的三个核心认识，至今仍然是华为管理层的“必修课”：一是高层管理者不要充当英雄，而是牵引实现组织目标；二是企业转轨的关键在职业化管理，而不是个人英雄；三是要给下属提供充分施展的平台，培养后继干部。春节的喜庆气氛尚未完全消散，一场关于管理思想的深刻变革已经悄然拉开序幕。任正非用这种极具仪式感的方式，为华为的新征程校准了航向。


随着华为的逐步壮大，任正非对春节的思考也融入了更多人文与哲学的维度。2005年春节晚会，舞蹈《千手观音》给了他巨大的震撼。他看到那些听不到声音的孩子，却能展现出如此精美绝伦的演出，这让他联想到了华为数万员工的艰辛奋斗。他借此提醒所有人，尽管华为取得了一些成绩，但“我们始终认为华为还没有成功”。他看到了产业的风云变幻，看到了客户需求的深刻变化，看到了全球超过10亿用户使用华为产品，华为已进入100多个国家。但正是这种成就，让他更加警惕。他强烈的忧患意识让他时刻保持警醒。他告诫全体员工：“在这历史关键时刻，我们决不能分心，不能动摇……否则，我们将自毁长城。”这种在成功中保持清醒的能力，正是华为能够走到今天的重要原因。


次年，一篇题为《给父母洗脚》的文章让他深受触动，他亲自撰写新春献词，号召全体员工在春节期间为自己的父母洗一次脚。他坦诚地自我反思，自己享受着太太的服务却从未想过回报。他说：“我太太经常打盆温水给我泡脚，然后用磨砂一样的刷子，将我脚上的厚皮挫去……而我还一边看电视，一边让她服务，从未想过应该感谢她，为她洗一次脚。”这种来自企业领导人的自我反思，显得格外珍贵。从“一个不爱自己父母的人很难爱亲人”，到“华为的员工，也要有自我牺牲精神”，他将家庭之爱与企业之爱、个人之爱与奉献精神巧妙地联结在一起。他进一步阐述：“爱自己，爱别人，爱公司，从小事做起。”这时的春节，已经成为他传递企业伦理、塑造员工高尚品格的重要载体。这种人文关怀，让华为的企业文化不再冷冰冰的规则，而是充满了温度与人性。


然而，温情与关怀的背后，是他对责任与奋斗近乎严苛的要求。这就回到了开头那一幕——2017年的“春节之怒”。那句“过什么春节”，骂的不是春节这个节日本身，而是那种在大企业病中滋生的懈怠、虚浮与官僚主义。当主管们谈论着“人工智能”、“云”这些时髦词汇，却对一线炮火、对客户的真实需求避而不谈时，他看到的是一种致命的危险。这种危险，足以侵蚀掉华为十八年艰苦奋斗积累下的一切。他的愤怒，源于对华为未来的深切忧虑。他要用这种雷鸣般的怒喝，唤醒那些开始变得麻木的管理者，让他们记起华为是如何从一个小作坊走到今天的。


但最为震撼人心的，恰恰是愤怒之后的行动。就在同一个春节，当许多人还沉浸在他那句怒喝的震惊中时，73岁的任正非，一个身患多种慢性病的老人，却已经登上了飞往南美的航班。他要去兑现一年前对驻外员工的承诺：“你们飞多高，我都会来看你们的。”那一趟，飞行里程超过四万公里，他去了海拔四千多米的玻利维亚，在那里，他对员工说：“我是二十二年前来拉丁美洲的，那时几个月见不到客户，也不知市场如何做。语言不通，天天吃烤肉，就是那时吃胖的，再也没有减下来。当时大家奋斗很辛苦……你们今天做得很好，应该表扬。”他之后又马不停蹄地奔赴尼泊尔，甚至亲自登上海拔5200米的珠峰大本营，只为看望那里的站点和员工。这不仅仅是一次视察，更是一种无言的陪伴与鼓励。


一边是“过什么春节”的雷霆之怒，一边是“我都会来看你们”的万里奔赴。这看似矛盾的两个侧面，共同构成了任正非最真实、也最动人的形象。他的严厉，是为了让组织保持战斗力，活下去；他的温情，是发自内心对那些正在为“活下去”而拼搏的奋斗者的敬重与爱护。这种严厉与温情的结合，形成了一种独特的领导力量，让华为人既感受到了压力，又感受到了被看见、被理解。


从号召学习《基本法》，到考试《无为而治》；从感悟《千手观音》，到倡议“为父母洗脚”；从“还过个屁年”的当头棒喝，到万里之外的探望与拥抱。任正非的春节，是一部浓缩的华为奋斗史，也是一部深刻的管理哲学实践录。它告诉我们，一个伟大的企业，其生命力的延续，不仅仅在于技术的领先和市场的扩张，更在于其背后生生不息的文化力量。这种文化，是在每一个看似平凡的节日里，通过领导者持续不断的言传身教，一点一滴浇灌而成的。


对于我们大多数人而言，春节是假期，是消费，是娱乐。但对于华为而言，春节更像是一个加油站，一个校准器。它让华为人在短暂的休整中，有机会重温那些关于奋斗、关于服务、关于责任的教诲，然后带着更坚定的信念，奔赴下一个战场。因为他们都明白，正如任正非所言，幸福不会从天降，唯有天道酬勤。而这，或许就是“任正非式春节”最核心的内涵——它不是逃离现实的休憩，而是面对现实的重整旗鼓；不是放纵自我的狂欢，而是审视自我的反思；不是忘却工作的休闲，而是重申使命的宣言。


在这个意义上，任正非的春节故事，超越了企业管理的范畴，成为了一种生活哲学，一种人生态度。它提醒着每一个人，无论身处何种行业、何种岗位，都应该像任正非对待春节一样，将每一个看似平凡的时刻，都转化为成长与进步的机会。这样，我们的人生才能如同华为的发展轨迹一样，在不断的奋斗与反思中，越来越接近心中的目标。

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yzszh64

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