面对制裁和不公，任正非为什么不做“受害者”？

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蓝

血研

究（la

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2019年至2020年间，在华为面临生死存亡的至暗时刻，创始人任正非在密集接受外媒采访时，被反复问及一个尖锐的问题：“美国与中国的摩擦日益加剧，美方有点非致华为于死地而不可的态势，您认为美国是敌还是友？”


任正非的回答，堪称教科书级的危机公关与格局展示，其核心思想是：将外部的极端压力，转化为内部自我审视、自我超越的强大动力。


“如果我们不想死，就要向最优秀的人学习；即使对方反对我们，我们也要向他学习，否则怎么能先进呢？制裁华为只是美国少数人意见，他们不代表全美国人民，不代表美国的企业。我们和美国企业的合作还是很认真的，还是真诚与美国科技界、美国企业……加强合作。网上科技论文非常多，论文是全世界公开的，我们也去读一读。不能有狭隘主义，还是要认真向美国学习，因为它最强大。”


"感谢特朗普总统，他一吓唬，大家就努力工作了。"


这一回答的精妙之处，在于它彻底超越了“敌”与“友”的二元对立，拒绝了将自身置于“受害者”的道德高地，而是将“对手”视为“最优秀的老师”。然而，在现实商业环境中，我们却常常见到另一种截然不同的景象：一些企业家在企业取得一定成功后，便开始听不得负面声音，将一切批评、质疑甚至竞争压力，简单归咎于“受害者心态”下的“竞争对手搞鬼”或“黑公关作祟”。这种现象深刻地揭示了一个真理：企业家的天花板，就是企业的天花板。一个企业的战略高度、文化基调和抗风险能力，往往取决于其领导者心胸的广度与思维的深度。

01

从“零和博弈”到“非零和学习”

企业家格局（Vision and Mindset）并不仅仅指企业规模或个人财富，它更是一种对外部世界的认知框架、对复杂性的容纳能力以及对未来趋势的洞察力。缺乏格局的企业家，往往容易陷入“零和博弈”的思维陷阱，而这正是“受害者心态”的温床。


1.1 “受害者心态”的零和思维陷阱


“受害者心态”（Victim Mentality）是一种将个人或企业的困境归咎于外部不可控因素的思维模式。在商业领域，它表现为对批评和挑战的过度防御和情绪化反应。这种心态的危害在于其内在的“零和思维”：


•将批评视为人身攻击：缺乏情绪隔离能力，将针对“企业行为”的批评视为对“个人价值”的否定。这导致企业家本能地启动防御机制，而非分析批评背后的事实基础。


•固化认知闭环：为了维护既有的成功模式和个人权威，企业家拒绝接受与自身观点相悖的外部信息，从而形成“认知闭环”。这使得企业战略僵化，错失了在快速变化的市场中进行自我修正和转型的良机。


•扼杀内部异议：这种心态会自上而下地营造一种“忠诚”文化，内部只允许存在赞美和服从。任何异议或内部批评都会被视为“不忠”或“捣乱”，最终扼杀企业的创新活力和自我纠错机制。


这种思维模式的本质，是将企业与外部环境的关系视为一场“你死我活”的零和游戏。一旦外部环境出现不利因素，他们会本能地将责任推卸给外部的“敌人”（竞争对手、黑公关、监管机构），从而避免对自身战略和管理进行深刻反思。


1.2 任正非的“非零和”学习观


任正非的回答则展现了一种高维度的“非零和”学习观，其核心在于将竞争关系转化为学习关系，将外部压力转化为内部进化的驱动力。

格局维度	“受害者心态”的零和思维	任正非的“非零和”学习观
对外部压力的认知	视为“迫害”，产生怨恨和防御。	视为“先进的参照系”，产生紧迫感和学习动力。
对批评者的态度	视为“敌人”，需要对抗和消灭。	视为“最优秀的人”，需要学习和合作。
对问题的归因	归因于外部的“少数人”或“黑公关”。	归因于自身的“不够先进”，聚焦于如何“不想死”。
视野范围	狭隘的民族主义或短期利益。	开放的全球化视野，尊重知识共享。

任正非的智慧在于，他深知企业的生命力在于持续的创新和学习。他将制裁的痛苦转化为追求先进的紧迫感，并精准地将制裁行为归结为“美国少数人意见”，强调与“全美国人民”和“美国企业”的合作与真诚。这种区分避免了将问题泛化为全面的对立，为未来的合作留下了空间，展现了极高的政治智慧和商业理性。这种格局，是超越了短期利益和情绪波动的长期主义，它将企业的生存与发展，锚定在对人类文明优秀成果的吸收和学习之上。

02

将批评从“噪音”转化为“战略资产”

对于一个有格局的企业家而言，批评绝非简单的“噪音”，而是企业自我修正、保持活力的战略资产。然而，要利用好这份资产，企业家必须具备对批评的鉴别力和转化力。


2.1 区分“恶意”与“洞见”


企业家需要像一个专业的分析师一样，对接收到的负面信息进行科学分类和鉴别：


1.建设性批评（Strategic Asset）：这类批评通常来自资深用户、行业专家或内部异议者，他们指出产品、服务、战略的真实缺陷。它们是企业自我修正的“外部传感器”，其价值在于帮助企业发现“灯下黑”的问题。


2.恶意攻击（Noise/Risk）：这类批评来自竞争对手、黑公关或网络水军，旨在破坏企业声誉。虽然其动机是恶意的，但其攻击点往往也暴露了企业的公关或法务薄弱环节。


3.公众情绪反馈（Market Signal）：这类反馈来自社交媒体和大众舆论，反映了市场对企业价值观、社会责任、道德行为的认知和期待。它们是重要的品牌健康指标，预示着潜在的社会风险。


企业家不能因为存在“恶意攻击”就否定所有批评的价值。一个成熟的企业家，会建立一套机制，将恶意攻击交给专业团队处理，同时将建设性批评和公众情绪反馈纳入企业的战略决策流程。


2.2 将批评转化为战略资产的三个步骤


一个成熟的企业家，懂得将最刺耳的批评转化为最有效的改进动力，这需要三个关键步骤：


第一步：情绪隔离（Emotional Detachment）


这是修炼格局的第一道防线。企业家必须认识到，批评针对的是“企业行为”而非“个人价值”。只有实现情绪上的超脱，才能以冷静、理性的态度去分析批评的实质。情绪化的反击只会将企业拖入公关泥潭，消耗宝贵的资源。


第二步：深度反思（Deep Reflection）


无论批评是“真”是“假”，都必须进行深度反思。即使是恶意攻击，其攻击点往往也并非空穴来风，可能暴露了企业在公关、法务或信息透明度上的漏洞。任正非面对制裁，反思的是“我们如何才能更先进”，而不是“他们为什么要害我”。这种反思，是将外部的“果”追溯到内部的“因”，从而实现根本性的改进。


第三步：系统改进（Systemic Improvement）


最关键的一步是建立机制，将外部批评转化为内部流程和产品改进的动力。华为著名的“蓝军”机制和“自我批判”文化，正是这种系统改进的体现。


•“蓝军”：专门扮演反对者角色，挑战公司的主流战略和产品，确保决策的稳健性。


•“自我批判”：强制性地要求管理者定期审视自身的错误和不足，避免因成功而产生的自满和惰性。


通过将批评内化为企业文化的一部分，企业才能在持续的自我否定和自我超越中保持竞争力。

03

超越自我与持续进化的路径

企业家的格局并非与生俱来，而是在一次次危机、挑战和批评中磨砺出来的。其修炼路径，可以概括为“心法”与“技法”的结合。


3.1 超越“自我中心”的领导力


1. 从“我”到“我们”：成功的企业是系统性、群体性的结果，而非个人英雄主义的独角戏。企业家必须认识到，企业的成就源于团队的共同努力和外部环境的支撑。这种认知能有效稀释个人权威，鼓励团队成员提出不同意见，因为他们知道，批评是为了“我们”的共同目标，而非挑战“我”的权威。


2. 建立“异见”文化：真正的格局是敢于放权，敢于让听得见炮火的人做决策。企业家需要鼓励内部的独立思考和异议，将权力下放给那些能够直接面对市场和用户的人。一个能够容忍甚至鼓励“异见”的组织，其抗风险能力和创新能力远超一个“一言堂”式的组织。亚马逊的创始人杰夫·贝索斯就推崇“有主见的承诺”（Disagree and Commit）文化，鼓励员工在决策前充分表达异议，一旦决策做出，则全力以赴执行。这种文化正是格局的体现。


3. 保持“初心”与“危机感”：许多企业家在成功后陷入“受害者心态”，是因为他们失去了创业初期的“初心”和“危机感”。任正非的“华为的冬天”理论，以及他反复强调的“活下去，是企业的硬道理”，都是在不断提醒企业保持清醒，警惕成功带来的自满和惰性。


3.2 建立“批评防火墙”与专业应对机制


1. 透明化沟通机制：主动公开信息，建立与公众和媒体的透明沟通机制。许多负面舆论和恶意攻击，往往是源于信息不对称和沟通不畅。主动、及时、真诚的沟通，能够有效减少谣言和恶意攻击的滋生空间。例如，在产品出现问题时，第一时间公开承认错误、公布解决方案，远比遮掩和推诿更能赢得公众的尊重。


2. 专业化应对体系：将危机公关、法务和舆情监控问题交给专业团队处理。企业家应避免亲自下场，陷入情绪化的网络论战。专业团队能够以法律和公关的视角，理性、高效地应对恶意攻击，保护企业的合法权益。企业家应将精力聚焦于企业的核心战略和产品改进。


3. 定期“体检”与外部审视：设立定期的“反思日”或引入外部顾问，对企业的战略、文化和管理进行强制性的、非舒适区的审视。这就像给企业安装了一个“外部大脑”，确保企业不会因为内部的成功惯性而偏离航向。这种外部审视，能够有效打破内部的“信息茧房”，为企业带来新的视角和挑战。

04

结  语

企业家的格局，是其对世界复杂性的理解、对自身局限性的认知以及对持续学习的渴望。任正非在最艰难的时刻，没有选择“受害者心态”的自我安慰，而是选择了“向最优秀的人学习”的自我超越。他将外部的“敌意”转化为内部的“动力”，将政治的“零和”转化为商业的“非零和”学习。

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