逍遥子张勇转身，10亿美元押注并购

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作者 | 周智宇

编辑 | 张晓玲

离开阿里的聚光灯后，张勇并没有闲着。

11月18日，身着深色西装的张勇以FirstLight Capital（晨壹基金）管理合伙人的身份，出现在了香港的一场论坛上。这不仅是因为他执掌阿里8年的显赫履历，更因为这是他自2023年卸任阿里董事局主席兼CEO后，首次以投资人的新身份——FirstLight Capital（晨壹基金）管理合伙人，在公开场合深度剖析自己的转型之路。

伴随新身份亮相的，是一个重磅消息。有知情人士告诉华尔街见闻，张勇与刘晓丹联手，正寻求为其首支美元基金募集10亿美元。该基金将聚焦于中国相关的消费、科技和医疗健康领域，核心策略是“Buy&Build（投资+建设）”。

三大机遇浮现

FirstLight Capital这支新的美元基金，目标非常明确：中国并购（China Buyouts）。

基金将聚焦于消费、科技和医疗健康等领域。区别于早期并购基金主要依靠“杠杆收购”的财务运作模式，张勇准备打造的这支基金，策略的核心不仅仅是把企业买下来，更重要的是通过深度的运营和整合，把它建设好。

选择此时下场，张勇的判断是，中国并购市场的“黄金窗口期”正在开启。

回顾过去40年，中国经济的关键词只有一个：增长。无论是VC还是PE，本质上都是在赚增长的钱。

但如今，市场共识变了。中国经济进入高质量增长阶段。单纯靠规模扩张、靠流量红利的日子结束了。

“高质量增长意味着价值链的整合，意味着必须为客户创造额外价值。”在这样的宏观环境下，张勇锁定了三个具体的交易机会。

其一，是“创一代”的交棒。中国民营经济发展至今，第一代创始人逐渐老去。并非所有二代都愿意或有能力接班。张勇观察到，更多创始人开始考虑将企业交给专业人士，通过出售股权实现财富的保值增值。这为控股型收购提供了巨大的资产供给。

再者，是大企业的资产剥离。随着市场发展，很多中国企业旗下拥有多个业务板块。为了激励管理层或释放股东价值，许多综合性集团开始分拆非核心业务。这是欧美成熟市场Buyout基金的主战场，如今也将在中国上演。

最后，则是全球化的并购。中国企业出海不再是简单的卖产品，跨国并购正在成为寻找新增长曲线的关键。

在并购版图中，张勇并非独行。他选择的合伙人是被称为中国“并购女王”的刘晓丹。

刘晓丹曾带领华泰证券崛起，不仅在国内市场战绩显赫，还曾操盘华泰国际收购美国AssetMark项目，完成了非常成功的整合。

FirstLight Capital目前已在北京、上海和深圳设立了办事处。目前，该机构的投资组合中已经包括了比亚迪半导体、瑞辰宠物医疗和长晶科技等项目。

张勇评价道：“我们拥有共同的价值观，同时技能互补。”他有运营和治理的经验，刘晓丹有交易和投行的敏锐度。他需要志同道合的人一起，用不同的方式做事。

“动物园”式打法

外界最大的好奇在于：张勇为什么最后选择去做并购？

作为拥有大数据、云计算和人工智能管理经验的顶级科技公司前掌门人，很多人曾建议他：“你应该去做VC，去押注下一个独角兽。”

但张勇拒绝了。他不想做一个纯粹的财务投资人，他更看重自己过去三十年积累的“企业治理”能力。

“我的习惯是先评估自己的能力和优势。”张勇复盘了自己的职业生涯，将其划分为三个阶段，正是这些积淀让他确信自己属于PE行业。

第一阶段是“专业人士”的同理心。大学毕业后，张勇起步于安达信，后转入普华永道。他特意提到了一段往事：当年转入普华永道并非主动跳槽，而是因为“安然事件”导致安达信被收购。

“我从一开始就完全理解被收购方的想法和行为，因为我曾经就是其中一员。”这段亲历者的记忆，让他天然具备了处理并购交易中复杂人性问题的同理心——这是并购整合中最难的一环。

第二阶段是“业务构建者”的创造力。在阿里，他一手打造了天猫，推动了从PC到移动互联网的转型。他享受那种从0到1创造商业模式的过程。

第三阶段是“企业领导者”的治理术。在掌舵阿里后期，他更多是在搭班子、定战略。他举了一个具体的例子：在GPT问世之前，他就支持达摩院启动了人工智能实验室，开始了基础模型（即现在的通义千问）的研发。

“我并非技术专家，无法亲自研发模型。”张勇坦言。但他做的事是洞察未来，找到合适的人才，给他们资源，让事情落地。当看到这些人才成长时，他感到满足。

张勇认为，专注于企业治理、帮助业务领导者成长，是他的独特护城河，而这恰恰是Buyout基金最需要的核心能力。

在具体的操盘方法论上，张勇提出了一个极具阿里色彩的概念——“动物园”。

“一支优秀的团队应该是一个‘动物园’。”他解释道，这意味着团队不能只有一种人，需要物种多样性，大家性格、技能不同，但能紧密协作。

在这个新的“动物园”里，张勇正在寻找三类人的化学反应：拥有广泛市场资源、能搞定复杂交易的投行精英；既懂一级市场又懂二级市场的人才，因为在当下，一二级市场的联动空前紧密；最后是“运营者”，这也是张勇最看重的——拒绝纸上谈兵，真正下场管过业务、打过仗的人。

对于仅凭面试招聘核心团队，张勇甚至直言不讳地表示怀疑。

“在一家企业上投入数十亿美元后，仅凭三四轮面试、总共24小时的接触，就决定任命CEO，这是极具风险的。”他更倾向于通过长期的关注与建立联系，在投资前就建立起对人才的深度认知——这不仅是招聘，更是战略储备。

想要在并购市场再拼一把的张勇，显然已经做好了准备。

他还送给所有创业者一句话，也像是送给新起点的自己：“要接受不完美。”

在张勇看来，创业需要不断反思，但必须敢于做出不完美的决策。如果因为追求完美而犹豫不决，不断调整模式，最终只会停滞不前。

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张勇和刘晓丹搭伙搞Buy&Build模式挺实在。不光买公司，还要深度参与运营，这种玩法在以前靠杠杆收购的PE圈里不算多见，看来他们真想做实功。

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说到市场机会，张勇提到创一代交班这个点很准。现在不少民营企业老板年纪大了，子女不一定想接班，确实给并购基金留出了大量优质资产可以接手。

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张勇对招聘CEO的看法很实际。他觉得光靠几轮面试就决定让谁管几十亿的公司太冒险，这确实点出了投资行业用人时普遍存在的痛点。

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投资领域选择消费、科技、医疗健康很聪明。这三个赛道都是中国经济转型的重点方向，既有防御性又有成长性，资金进去安全边际比较高。

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地域布局上，晨壹基金在北京、上海、深圳都设点很务实。这三个城市分别对应政策资源、金融资本和科技创新，覆盖了投资需要的核心要素。

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基金规模方面，首支美元基金就募10亿美元，起点很高。这说明国际资本对张勇团队和中国并购市场还是挺有信心的，愿意给这么大额度。

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创一代交棒、企业分拆、出海并购三大机会并存，但也面临整合挑战，张勇提出"动物园理论"，强调团队多样性，以应对复杂交易场景。

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张勇搞并购挺明智，用运营经验搞建设比纯财务投资更有价值

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张勇为何不选VC而做并购？