欧盟对华为“双反”调查，欧洲友商背书｜任正非：华为不灭掉谁家的灯塔，要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒

华语天空

作者 | 蓝血创作组

 来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)

投稿 | lanxueziben（微信）

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我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚，华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒。

——任正非

华为在全球商业舞台上的崛起不仅是一部技术创新史，更是一部商业生态建设的典范。在创始人任正非"竖起自己的灯塔，也要支持别人的灯塔"的战略思想指导下，华为构建了一套独特的商业环境建设哲学，这套哲学超越了传统的零和博弈思维，形成了以"竞合共生"为核心的商业生态系统。

01

竞合共生的全球化战略

从"土围子"到"黄大年茶思屋"

华为的全球化进程展现了一条非零和博弈的独特路径。任正非曾形象地提出"打掉土围子"的理念，强调必须铲除一切阻挡开放的人，这一思想直接指导了华为的全球战略布局。与许多企业采取的"全面进攻"全球化模式不同，华为采取了一种循序渐进的区域拓展策略：从俄罗斯、拉美和东南亚等新兴市场起步，逐步向非洲及欧美成熟市场推进。在每个区域市场，华为并不急于全面铺开，而是先选取具有战略意义的国家作为突破口，成功后再向周边辐射。2006年华为西班牙代表处的成功案例典型地体现了这一战略——最初仅依靠少数本地员工和临时专家团队参与沃达丰项目竞标，中标后才逐步扩充团队并建立正式办公室，最终使西班牙成为华为在欧洲的重要据点。


华为在全球建立了多层次的开放创新平台，其中"黄大年茶思屋"科技网站是最具代表性的举措之一。华为通过这一平台在全球TOP高校附近建设了10余所线下交流空间，并配套线上网站和APP，聚焦科学与技术领域，实现全天候、跨地域、跨院校、跨学科的无缝交流。任正非将这一平台的作用形象地比喻为"像石头丢到水里面引起波浪一样，一波一波影响世界"。截至2022年，华为在全球搭建了包括法国的薰衣草会、日本的樱花会、瑞士的雪山会、加拿大的枫叶会，以及门捷列夫论坛、未来网络论坛、黄山数学论坛等在内的多个开放自由交流平台。


华为的全球化战略特别注重差异化价值构建。在巴西市场，华为通过深度本地化实现了70%的本地制造和采购比例，不仅享受税收优惠，还构建了坚实的本地供应链体系。巴西团队创新的"庖丁解牛法"对成本结构进行逐项分析，通过优化物流清关、站点配置、电源柜解决方案等细节，累计节省数百万美元，同时提升了本地响应能力。这种深度本地化策略使华为在巴西构建起"成本优势与供应柔性的双重护城河"，超越了简单的价格竞争层次。


华为的科学家委员会和专家委员会"两个委员会"机制为全球化提供了组织保障。科学家委员会负责"找灯塔、建灯塔"，专家委员会负责"建水塔"，而秘书处则"负责煽风点火、挖沟引流"。这一架构既保证了前沿技术的探索，又确保了产业应用的落地，形成了从学术到商业的完整价值链。任正非强调："专家委员会就是一个促进思想发酵的机构，让专家们畅所欲言，秘书处把有价值的东西做成简报，促进有目的、有方向的再次发酵"。在这种机制下，华为实现了全球研发资源的优化配置和知识流动，已在全球设立86个基础技术实验室，并与高校合作成立172个联合实验室。


华为的全球化战略证明，真正的国际化不是简单的市场扩张，而是构建一个多元主体共生共赢的生态系统。通过打破封闭的"土围子"，建立开放的创新平台，华为在全球范围内实现了技术、人才和市场的良性互动，为中国企业的全球化提供了全新范式。

02

产业竞合的智慧

从"双反"危机到行业背书

华为在产业竞合中展现出非凡的战略智慧，其核心在于超越了传统的竞争思维，构建了一种新型竞合关系。2012年前后，欧盟委员会多次对中国无线通信网络设备发起反倾销与反补贴调查，华为首当其冲。欧盟方面声称华为和中兴接受中国政府补贴，以低于公平市价35%的价格在欧洲销售产品。然而出人意料的是，作为华为竞争对手的爱立信、诺基亚西门子等欧洲公司却公开站出来为华为背书，明确表示——华为并非低价倾销，更不存在垄断行为。这一反常现象背后，是华为长期坚持的"不灭对手灯塔"商业哲学产生的积极效应。


华为与同业竞争对手的关系处理体现了竞合平衡的高度艺术。任正非对此有深刻阐述："强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自称霸世界呢？"。在这一思想指导下，华为采取了多项具体举措：允许供应商将共同研发成果共享给友商使用；在欧洲市场主动维持与爱立信相似的价格水平，避免恶性价格战；2013年，当华为某代表处准备替换爱立信基站时，公司高层对相关责任人进行严厉批评并通报全公司，同时向爱立信通报情况。这些举措使华为在激烈的行业竞争中仍能保持合作伙伴的基本尊重。


华为通过难题揭榜与火花奖机制，构建了产学研协同创新的生态系统。2020年，华为首次发布后香农时代的10大数学问题，采用难题揭榜形式寻找创新人才。2021年扩大到19个领域190个难题，吸引100多所高校数万学者参与，1500多位揭榜者中133位获得"火花奖"。这一机制巧妙地将产业需求与学术研究对接，到2022年参与高校达91所，93人获奖。任正非指出："火花奖，顾名思义，取自碰撞的火花。华为特设立'火花奖'，以感谢这些获奖者对于产业界及科学界做出的重大贡献，并激发更多的高校老师积极揭榜，挑战难题。"这种开放创新模式不仅解决了华为面临的技术难题，还推动了整个行业的理论突破和技术进步。


在标准必要专利(SEP)领域，华为表现出难得的行业责任感。尽管华为在5G标准必要专利声明量上以1970件排名全球第一，但其专利授权实践遵循FRAND(公平、合理、无歧视)原则。这与一些滥用市场支配地位的通信企业形成鲜明对比。2023年，中国国家市场监管总局对爱立信发起反垄断调查，原因是其被投诉在3G和4G非标准必要专利上滥用市场支配地位，收取过高授权许可费。相比之下，华为明确表示"不会敲诈社会和厂商，5G专利费用将会比4G的专利费用还要低"。华为首席法务官宋柳平曾表示："华为坚信保护知识产权是创新的必由之路，但我们反对将知识产权作为不正当竞争的工具。"这种理性的专利策略为整个行业创造了健康的发展环境。


华为在产业会战中展现出开放共赢的格局。华为把产业中的挑战难题提炼为科学问题向全世界发布，这些难题兼具商业价值和科学价值。在任正非看来，"黄大年茶思屋"这样的平台就是要"打掉土围子，从内到外开放，来应对美国布下的小院高墙以及技术脱钩"。这种开放性不仅体现在技术合作上，还延伸到人才培养。任正非期望："黄大年茶思屋用十年左右的时间把中国的能力提上去、人才培养起来，希望将来在中国诞生很多好理论，成为许多理论的发源地。"


华为的产业竞合智慧证明，在高度竞争的科技行业，企业完全可以在保持自身竞争力的同时，推动整个行业的健康发展。这种既竞争又合作的"共生思维"，不仅为华为赢得了行业尊重，也为其在全球市场构建了更为友好的发展环境。当美国对华为实施极限打压时，爱立信在北美市场份额从2018年的28%增长至2020年的32%，部分承接了华为留下的市场空间。这一结果恰恰印证了任正非的前瞻判断：灭掉别人的灯塔，最终可能导致整个行业陷入黑暗。

03

危机中的开放学习

从"小院高墙"到"美国学习"

在美国政府自2019年起对华为实施全方位制裁的极端困难情况下，华为展现出的开放学习姿态令人瞩目。面对芯片断供、系统禁用、市场封锁等多重打击，任正非却多次在内部强调："我们要把对美国政治的批判，和美国人民、美国企业、美国科技的伟大区分开来"。他甚至在特朗普总统任期内，公开称赞其减税政策和"日落法"管理举措值得学习。这种在逆境中仍能保持理性学习能力的态度，体现了华为商业环境建设的深层智慧。


华为对美国的学习主要体现在技术与管理两个维度。在技术层面，任正非明确表示："我从来不支持'自主创新'这个词，我指的是我们这种公司的工程创新。科学技术是人类共同财富，我们一定要踏在前人的肩膀上前进"。即使在被迫自主研发操作系统和高端芯片的情况下，他仍坚持："我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上"。这种务实态度使华为能够在吸收全球科技成果的基础上进行创新，避免了闭门造车的陷阱。2019年，华为向西方公司支付的专利许可费高达2.22亿美元，其中1.75亿美元支付给美国公司，体现了对知识产权的一贯尊重。


在管理层面，华为长期以美国优秀企业为师。任正非坦言："苹果是我们的老师。苹果永远卖高价，才能让低价的公司生存下来"。1997年末，任正非到美国考察后，全面引入IBM的管理咨询服务，包括IPD集成产品开发体系，并提出了"先僵化，后优化，再固化"的学习原则。这种虚心学习的态度使华为在管理上迅速缩小了与世界级企业的差距。即使在2022年华为最困难的时期，任正非在内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》中仍强调："十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感"，这种危机意识明显受到美国企业管理文化的影响。


华为面对制裁展现出惊人的战略韧性。2023年9月，华为发布Mate 60 Pro手机，搭载自主研发的麒麟9000S芯片，支持5G功能。这款产品的发布恰逢美国商务部长雷蒙多访华，被外界视为华为突破美国技术封锁的标志性事件。中国日报社论指出："华为Mate 60 Pro的发布证明，美国对中国企业和实体的各种打压，只是'竹篮打水一场空'"。而这一成就的取得，恰恰得益于华为长期以来对美国技术和管理的深入学习。正如任正非所说："我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉"，这种专注也源自对美国科技企业成功经验的借鉴。


华为在人才教育领域的投入体现了其长期视野。任正非指出："华为成功，其实很重要的一点是外国科学家。因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作"。据统计，华为拥有至少700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究专家和六万多名各种高级工程师。这种全球化的人才布局使华为能够持续吸收全球智慧。任正非进一步强调："我们国家要和西方竞技，唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育"，显示出其对人才培养的深远考量。


华为在美国极限施压下的表现证明，真正的强者不是拒绝学习的自大者，而是能够化敌为师的智者。任正非的一段话深刻总结了这一理念："强者怕什么失密呢？弱者才怕失密，因为强者就比谁的消化能力强、谁吸收快、谁吸收好。其实当你点燃别人火花的时候，也可以从别人火堆里反向吸收能量"。这种开放心态使华为能够在最困难的时刻仍保持技术进步和管理创新，为突破封锁积蓄力量。

03

供应链生态构建

从"独霸"到"共生"

华为在供应链管理方面构建了一套合作共赢的生态系统，彻底颠覆了传统制造业"以我为主"的供应链思维。在华为的供应链哲学中，供应商不是简单的商品提供者，而是共同成长的合作伙伴。这一理念在华为巴西代表处的实践中得到充分体现：通过全散件组装享受巴西政府税收优惠，本地采购满足认证要求，总部直供确保核心质量，形成了全球化与本地化相结合的供应链模式。这种灵活多样的供应链架构，使华为能够在全球范围内优化资源配置，同时满足不同市场的特定需求。


华为的供应链管理体现出深度协同的特征。在巴西市场的实践中，华为采购团队创造了多种创新方法："庖丁解牛法"对物流流程进行逐项分析，节省清关费用100多万美元；"现场考察法"优化站点配置，减少冗余物料，节省数十万美元；"解决方案优化法"引入本地供应商新方案，节约50多万美元；"本地化法"调整总部与本地供应结构，又节省50多万美元。这些细致入微的优化不是通过压榨供应商利润实现的，而是通过深度协同、流程再造和价值创新达成的。华为甚至主动"向供应商总部直接采购节约工业产品税"，通过十项措施帮助公司节约100多万美元的同时，也提升了供应链整体效率。


华为对供应商的审核体系体现了责任共担的理念。华为按照TQRDCESS八个维度评估供应商：技术(Technology)、品质(Quality)、响应(Responsiveness)、交付(Delivery)、成本(Cost)、环保(Environment)、信息安全(Security)和社会责任(Social responsibility)。这套评估体系总分200分，160分以上为优选供应商，120分以下则被淘汰。值得注意的是，华为不仅关注传统的质量、成本和交付指标，还将环保、信息安全和社会责任纳入评估体系，体现了供应链管理的全面责任观。华为的供应商审核不是简单的走过场，而是由研发、工程、采购、制造、质量、物流、财务等多部门专业人员组成团队，进行现场拍照、录像、提问、考察等多维评估。这种严谨的审核既保证了供应链质量，也推动了供应商的整体进步。


在危机时期，华为的供应链策略展现出极强的韧性。2020年11月，在美国制裁导致芯片供应极度困难的情况下，华为做出断臂求生的战略决策——以400亿美元价格将子公司荣耀转让给深圳智信新信息技术有限公司。任正非对此解释："出售荣耀既是救荣耀，也是救华为自己"。这一决策不仅使荣耀能够绕过华为的禁令获取芯片供应，也保护了大量中国供应链企业的生存。数据显示，被剥离后的荣耀市场份额迅速恢复，到2021年上半年已达8.9%，实现了供应链的软着陆和价值保全。


华为通过技术赋能提升供应链整体能力。在松山湖智能仓管物流中心的建设中，华为与第三方合作建立了集收货、质检、储存、分拣和发货为一体的自动化仓库管理系统，集成了自动传输系统、物料分拣系统、货架系统、堆垛机系统等当时最先进的技术。这套系统不仅服务华为自身，也成为行业标杆，带动了中国智能物流技术的整体进步。华为的自动化仓库创造了多样化的拣选模式，包括自动仓库堆垛机拣选、水平旋转货架拣选、侧边拣选、GTP区域灯光拣选等，这些创新后来被许多中国制造企业借鉴。华为通过分享自己的供应链管理经验，带动了整个产业生态的升级。


华为供应链管理的最新发展呈现出平台化趋势。在赛力斯合作案例中，华为将一级供应商集中到几十家，建立深入稳定的合作关系。这种"少而精"的供应链策略虽然减少了供应商数量，但提高了合作质量和深度。正如观察者指出的："能进入供应链的供应商必然在技术实力和产品质量上都是数一数二的。当然这只是一级供应商，二级供应商肯定还是会有很多家的。这对于国内供应链整合规范是个非常有意义的事"。华为的供应链管理已经超越了简单的采购关系，形成了以自身为核心的技术生态圈，这种模式正在成为中国高端制造业供应链升级的典范。


华为的供应链生态构建证明，现代企业的竞争已经不再是单个企业之间的较量，而是供应链生态系统之间的竞争。通过培养供应商能力、优化供应链结构、分享技术成果，华为构建了一个健康、稳定、创新的供应链生态系统，这种"共生共赢"的供应链哲学，正是华为商业环境建设中最具实践价值的组成部分之一。

04

企业社会责任

从"商业成功"到"价值共享"

华为的企业社会责任实践构建了多元协同的价值共享机制，超越了传统企业"利润至上"的单一目标。在华为的战略视野中，商业成功与社会价值不是对立的选择，而是相互促进的统一体。华为将绿色可持续发展融入企业战略核心，致力于减少生产、运营及产品全生命周期对环境的影响，通过创新解决方案促进各行业节能减排和循环经济发展。这种将环保理念植入商业模式的实践，体现了华为对商业环境建设的深层理解——企业的长期竞争力与其创造的社会价值正相关。


华为在数字包容领域的投入展现了技术企业的社会责任担当。华为与比利时非营利组织Close The Gap、东非联合国教科文组织、全球移动通信系统协会等多家机构合作，建立了移动数字课堂项目。这一项目针对偏远农村地区人群的数字技能鸿沟，通过提供数字教育资源和培训，帮助这些地区的人们提升数字意识和数字技能，从而更好地融入数字化世界。华为企业沟通部负责人曾表示："数字技术不应该成为加剧社会分化的因素，而应该成为促进社会包容的工具。"这种将最先进技术与最基础教育相结合的实践，创造了显著的社会效益。


华为的全球本地化战略创造了多赢的发展模式。在人才本地化方面，华为遵循"在哪里，为哪里"的原则，海外员工本地化率持续提升。华为前员工张先生透露："华为在美国的投入一直很大，仅2010年就从美国公司购买了价值高达61亿美元的产品和服务，在美国的研发投资也以每年66%的速度增长，员工人数已达到1000多人。"这种深度本地化策略虽然增加了短期成本，但为东道国创造了就业机会和技术溢出效应。华为巴西代表处的案例显示，通过70%的本地制造和采购比例，不仅降低了成本，还"为当地带来大量就业机会"，赢得了当地政府和社区的广泛支持。


华为通过开放创新推动整个产业的技术进步。华为设立的"火花奖"是一个典型案例，通过"难题揭榜"形式，将产业会战和行业面临的老大难问题总结提炼为科学问题向全世界发布。2021年，华为面向19个领域发布190个难题，吸引100多所高校科研院所的数万教授、学者积极参与，1500多位踊跃揭榜，最终133位获得"火花奖"。这种开放式创新机制不仅解决了华为面临的技术难题，还推动了基础科学研究的进步，培养了大量的科技人才。任正非对此寄予厚望："希望将来在中国诞生很多好思想，成为许多理论的发源地"。


在危机应对中，华为展现出强烈的行业责任感。2020年新冠疫情爆发初期，华为迅速行动，利用自身技术优势支持全球抗疫。在武汉火神山、雷神山医院建设中，华为技术团队在极短时间内完成网络覆盖和远程医疗系统建设；在欧洲疫情严重时期，华为向多个国家捐赠防疫物资和医疗设备。这些行动超越了商业考量，体现了危机时刻的企业担当。更为难得的是，华为在自身遭受美国制裁的极端困难情况下，仍然保持了全球技术服务的不间断，确保了150多个国家的网络稳定运行，这种专业精神赢得了国际社会的广泛尊重。


华为将可持续发展理念融入公司治理各个环节。华为建立了完善的企业社会责任管理体系，将环保、社会贡献等非财务指标纳入高管绩效考核。在环保方面，华为通过高效节能设备、清洁能源使用和绿色包装等措施，持续降低碳排放强度。在社会贡献方面，华为的"未来种子"项目已覆盖100多个国家，为各国培养了大量ICT人才；"巾帼圆梦"计划支持发展中国家女性企业家成长。这些社会投资项目虽然不直接产生经济效益，但为华为构建了长期发展的社会资本，也改善了整个商业生态环境。


华为的企业文化将社会责任与商业成功有机统一。华为的五大文化实践形式中，第一条就是"干部以身作则传承文化价值观"，明确公司文化价值观的传承是华为干部的使命和责任。华为通过年度自律宣誓、欢送宴等仪式与范式传递价值观；通过《管理优化》报、《华为人》报和心声社区等平台实现立体沟通。在这些文化实践中，社会责任始终是核心主题之一。华为总结的跨文化管理"认知、尊重和协调三部曲"，不仅适用于海外市场拓展，也体现了华为对不同社会文化背景的尊重和包容。


华为的社会责任实践证明，现代企业已经进入"价值共创"的新时代，企业的长期竞争力与其创造的社会价值正相关。华为将商业成功与社会贡献统一于企业战略，将技术创新与社会需求紧密结合，将自身发展与行业进步协同推进，构建了一个多元价值共享的商业生态系统。这种超越利润至上的企业哲学，不仅为华为赢得了广泛的社会认可，也为中国企业的全球化提供了可持续发展的范式参考。

05

华为商业环境建设的战略启示

华为的商业环境建设实践为全球化时代的中国企业提供了宝贵范式。通过分析华为在全球化战略、产业竞合、危机学习、供应链生态和社会责任五个维度的实践，我们可以提炼出一套系统性的商业环境建设框架，这套框架对中国企业提升国际竞争力具有重要的借鉴意义。华为的经验证明，在当今高度互联的商业世界中，企业的长期成功不仅取决于内部能力和资源，更取决于其构建和维护的商业生态系统。


华为商业环境建设的核心在于确立了"共生逻辑"的战略思维。任正非的"灯塔理论"——"华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下"，从根本上颠覆了传统商业竞争中的零和博弈思维。在这种共生逻辑指导下，华为构建了一个开放、协同、共赢的全球商业生态系统。


面向未来，华为商业环境建设面临新的挑战与机遇。数字技术与绿色发展的深度融合将为商业环境建设带来新维度；全球地缘政治变化增加了商业环境的不确定性；新兴市场的快速发展提供了新的增长空间。在这些新趋势下，华为的"共生逻辑"和"多维平衡"经验将变得更加宝贵。正如任正非所说："我们既没有背景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来，达到了今天的成就"，这种以人为本、开放合作的理念，正是商业环境建设的核心所在。


华为的商业环境建设之路证明，在21世纪的全球商业舞台上，最成功的企业不是最会竞争的企业，而是最会合作的企业；不是最强大的企业，而是最能够构建健康商业生态的企业。华为的实践为中国企业提供了从"中国制造"向"中国创造"转型的战略范例，也为全球商业文明的发展贡献了中国智慧。在充满不确定性的时代，华为的经验启示我们：只有坚持开放合作、共生共赢，才能构建持久繁荣的商业生态系统，实现企业与社会的共同进步。

yzszh64

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com2

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