动手了！头部房企组织架构大调整！

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1月20日消息，保利发展已于近日进行组织架构调整，主要涉及区域公司合并及相关人事调整。
值得注意，2025年刚开年头部国央企就传出了组织架构和人事调整的消息，保利发展、招商蛇口、华润置地、中海等房企，都已经完成一轮组织调整。
组织架构大变革，加上大量地区公司负责人的轮动，不少房企内部员工表示：震感很明显。
有机构分析，这一轮的调整变动主要集中在国央企。显然，为了应对挑战越来越严峻的市场环境，国央企也纷纷开始做组织准备，积极求变。

保利最新回应“组织架构调整”

近日，保利发展进行了新一轮的组织架构调整及人事变动，合并八个区域，调防了一众管理层。具体如下：1、保利江苏与淮海公司合并为，江苏公司；‍2、保利浙江与浙南公司合并为，浙江公司；3、保利山东与齐鲁公司合并为，山东公司；4、保利辽宁与大连公司合并为，辽宁公司。人事调整方面：1、提名保利产研中心总经理吴劲松，担任保利上海公司总经理；2、提名保利浙江公司总经理张磊，担任保利战投中心总经理；3、提名保利上海总经理傅小君，担任保利浙江公司董事长；4、提名保利浙南总经理朱忠伟，担任浙江公司总经理。1月20日，据接近保利发展方面人士消息，此次组织架构调整已在董事会审议通过，属于公司常规动作，对公司经营影响不大。保利发展将继续推进相关工作，以实现公司战略目标。
此前，1月17日，保利发展发布业绩预告，预计2024年度实现归母净利润50.16亿元，同比减少58.43%。
公司解释称，营业总收入同比下降主要源于房地产项目年内交付结转规模下降；相关利润指标同比下降主要源于房地产项目结转规模和结转毛利率下降，以及公司结合当前市场情况拟对部分项目计提减值准备。

图/保利发展2024年业绩预告

融资方面，公司2024年加大了融资力度。2024年，公司公开市场融资总额达到359亿元。今年1月16日，公司95亿元可转债募资方案获上交所审核通过，募集资金将用于北京、上海、佛山等城市的15个地产项目并补充流动资金。
在行业下行期，企业的安全比发展更重要。保利作为优质龙头房企，过去连续6年保持经营现金流为正。同时，还实现了资源补充和债务结构优化，实现了安全和发展的平衡。对于未来的发展，公司表示，底气很足。

房企开年扎堆紧急调整组织架构

事实上，自2022年以来，房企高管职务变动就非常频繁。据乐居财经不完全统计，2024年共有134位地产高管职务发生了变动。尤其2024年下半年以来，地产高管变动更加频繁。不过，总体来看，2024年地产高管变动人数相比2023年大幅下降约了76%，2023年全年共有554位房地产高管发生了职位变动，相当于每一天都有1-2位房企高管离职、跳槽。从这个角度来看，2024年情况相比2023年略有好转。今年元旦过后，招商蛇口、建发房产、中海地产、绿地集团等多家头部房企，亦开始了重大组织架构调整。
消息面称，招商蛇口华东区域旗下的城市公司，启动了区域合并，杭州公司更名为浙江公司，宁波公司调整为事业部并归入浙江公司管理。调整后，华东区域掌管上海、浙江、福建三大城市公司。而中海地产总裁张智超日前到沈阳现场开会时宣布：合并沈阳公司和大连公司，整合为辽宁公司；原中海大连公司总经理葛臻，任命为新的辽宁公司总经理；原中海沈阳公司总经理程晓辉，调任中海北方区域副总。在会上，其发言说了沈阳、大连两地的情况，对过去的业绩做了一个正向肯定。他还表态说，大家合并成辽宁公司之后，未来还是会有很大的新发展。建发房产更换了3个集群的总经理，尤其上海方面人事变动引发关注。绿地集团则将江苏、安徽、浙江、江西的4个地产事业部合并为2个新的事业部，分别为苏皖房地产事业部和浙赣房地产事业部，并重新任命管理层。金地集团旗下金地商置，在集团总部层面撤销了运营中心，华东、华南和华北区域公司内部也发生变动，相应人事变动不可避免。不过，这些调整都是在企业内部悄悄进行的，未对外发布公告。虽然去年房地产政策不断放出大招，年底出现翘尾效应，但整体市场仍现疲软。
2024年，房地产行业内千亿元销售额以上房企仅剩11家，较2023年减少5家，回到2016年水平；百亿元房企数量为86家，较2023年减少30家；TOP100房企销售总额43547.3亿元，同比下降30.6%。
“随着行业进入调整期，越来越多企业不再增加销售目标、追求规模化发展，转而通过主动管控销售规模，追求更加平稳发展。”中指研究院企业研究总监刘水分析道。
房企开启新一轮组织优化2025年，房企销售压力依旧不小，新一轮组织架构与人事调整，又开始了。从头部房企这一波的调整可以看出，近两年房企组织调整的思路，已经基本上趋同，那就是：「去产能」、「控风险」、「降成本」。去产能，就是要缩表。减少新开发项目数，投资资源尽可能集中在回款有保障的安全区域。
表现在组织上，就是区域合并、裁撤，战略收缩。把扩张期铺出去的摊子，一点点收回来。城市公司配置的完整部门班子，能共用的共用，能裁撤的裁撤，能精简的精简。
控风险，就是授权回收、强管控，缩小管理半径。
不少房企将区域投资、资金、采购等权限都收归集团。并尽可能弱化山头主义，例如区首换防不能带原有人马赴任。同时，组织和个人绩效都强调业绩导向，加大人员升降奖惩力度，明确以销售回款为核心的组织目标。
降成本，则是持续进行组织瘦身、职能合并、一岗多能、团队精英化。
过去，房企采取什么样的组织架构，能够反映出各自不同的管理风格、发展理念、企业文化。现在，房企的组织架构已经调整为战时模式，一切以“求生存”为出发点。
来源：明源地产研究院、

中国房地产报、观点网等

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