菜鸟单飞：所谓成长，就是不断走出舒适区

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内容来源：笔记侠（ID：Notesman）
责编| 若风
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组织管理
笔记君说：
近日，阿里分拆上市的发枪令，终于正式打响。
阿里集团旗下增速最快的业务——菜鸟，正式向港交所冲刺IPO。
这是自今年3月份，阿里集团实行“1+6+N”组织变革后，第一个即将上市的子业务。
年初，逍遥子在发布全员信时，就提到过：未来，控股集团转变成创业务孵化大本营的角色，各业务集团拆分运行，独立上市和融资。
没想到这么快，菜鸟就第一个迈过了起跑线。
能不能打响这一枪？这对刚完成集团换帅的阿里来说，很明显，又是一道考验。
毕竟，市场才是最好的试金石，各业务能不能经得住检验？击穿各业务增长阈值？很关键。
为什么阿里选择拆分运营？背后究竟有何用意？一系列的变革，对于阿里来说，真的能突破增长瓶颈吗？
一、阿里为什么要拆分？
阿里此举，很明显，用心良苦：
1.子业务：充分竞争，独立生长
淘宝和天猫商城作为阿里长子，一直都是阿里巴巴的现金奶牛。它们长期按照“计划经济”的体制，为其他兄弟企业提供新鲜的牛奶，滋养着他们成长。
此次深化变革，也意味着：大锅饭的日子没有了，子业务终于要“断奶”，开始自谋生路。
各业务充分参与市场竞争，将更加遵循市场规律，有利于实现合理定价、降本增效的目标。
2.组织变革：扁平化，更敏捷
阿里每次组织调整，都与发展周期、市场环境变化同频。
就像张勇在一次分享中，说他对组织设计的总结就是：“在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题”。
他认为，当组织追求速度时，应该把业务变成纵向的，让业务分开快跑，当组织需要积累和沉淀时，需要把有些东西横过来。
很显然，这一次，阿里希望组织扁平化、更敏捷。只有决策链路变短，响应变快，企业才能适应快速变化和高度竞争的市场。
3.对抗组织熵增
财报显示，阿里“拆分”后第一份答卷，营收就增长了14%。可以说，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的结果。
在过去7年，阿里做过不下于二十次组织架构调整。为什么阿里要这么频繁的做组织变革？很显然，是为了对抗组织熵增。
今天阿里要解决的问题更多，也更复杂，阿里再次进行组织变革，是希望找到新的跨越式增长点。
而对抗熵增，是所有优秀企业，都需要面对的问题，这也是企业持续活力的关键之一。
二、什么是熵增？
在1998年亚马逊致股东信里，贝佐斯说：“我们要反抗熵（We want to fight entropy）。”
管理学大师彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”
为什么贝佐斯和德鲁克，都提到对抗熵增？到底什么是熵增？究竟该怎么去对抗？
举个简单的例子，你周末在家收拾屋子，收拾了大半天，终于整齐了，结果过了一周，屋子又乱了。
这个乱的过程，就是熵增。为了保持干净整洁，你就要不停地收拾屋子，只要你不收拾，屋子就一定会乱。
公司也一样，不是说你这次管理好了，以后就可以高枕无忧，再也不操心了。你需要不断地操心，去调战略、调业务和调组织，激发组织活力，找到新的增长点。
否则，任何一个企业，在没有外力干预的情况下，都是熵增的。它会自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低。
如果放任不管，企业一定会出现问题，最终走向死亡。
所以，对抗熵增，也是在对抗企业内部的惯性和惰性。
再举个例子，我们都知道做事情，要简单、高效地拿结果。
如果A路径，难而正确，赚钱少，从长期发展角度来说，更符合公司价值观。
但行业内，大家都知道B路径，高效、省力、挣钱多，却可能损害公司利益。
这个时候，如果没有人去约束，B路径就会成为常规选择，公司会越来越平庸；如果也没有新力量去介入，最终公司很可能，就在沉默中走向死亡。
所以，对抗熵增，企业就要不断地调整、约束和激活，才能保持鲜活的生命力。
就像我们的人生，越自律、越挑战，才越进步、越优秀。
如果不去对抗熵增，我们的生命力就会在封闭系统内或平衡状态中逐渐变得毫无生气、死气沉沉。
那时，即使生命尚未终结，生命力也已戛然而止，也就印证了那句著名的话“很多人20岁时就已死去，到80岁才埋”。
然而，我们又该如何对抗熵增呢？
三、对抗熵增的底层逻辑
想要对抗熵增，就要引入一个非常重要的理论——耗散结构。
“耗散结构”是由一位名叫普利高津的科学家提出的，他也因为这个理论而获得了1977年的诺贝尔化学奖。耗散结构有两个最为重要的特性，一是开放性；二是非平衡。
简单来说，就是越开放，你与外界的互动、交流越频繁，调整、修正自己的空间就越大。
那么，我们该如何让自己成为一个开放系统呢？
1.用“成长型思维”替代“固定型思维”
管理大师拉姆·查兰说：“在快速变化的世界中，如何主动出击，变中求胜，是每一个企业家要思考的问题。”
这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。
企业之间的竞争，不再是简单的“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。
谁的反应更敏捷高效，谁更能把握目标用户的需求变化，提供超出用户预期的体验，谁就有快速成功、突破增长的机会。
诺基亚曾是手机行业的“战斗机”，从1996年开始，诺基亚手机销量连续 15 年排名全球第一。
在诺基亚时代，苹果手机的地位简直不值一提。2013年诺基亚宣布退出手机市场，宣告公司破产，之后被微软收购，诺基亚时代从此一去不复返。
当诺基亚CEO（首席执行官）约玛·奥利拉（Jorma Ollila）在记者招待会上宣布同意被微软收购时，他说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”
导致诺基亚破产的原因可能有很多，但最主要的原因之一是企业经营者没有改变自己，没有增长意识。
所以，阿里换帅时，才会在全员信中，着重强调“市场变化”“自我变革”这两点，并从业务、组织到人才，进行了全方位的重大调整。
比如：
在业务变革上，以用户为先、AI驱动这两大战略重心，对技术驱动的互联网平台，AI驱动的科技业务，以及全球化的商业网络三大业务加大投入；
在组织变革上，推进“1+6+N”组织结构，让组织更敏捷，决策链路更短，响应变更快；
在人才变革上，阿里永久合伙人蔡崇信担任董事会主席，“十八罗汉”、第一代程序员吴泳铭担任CEO，并宣布未来4年内，扶持85后、90后成为主力管理者，让更多年轻人成为阿里的核心力量。
正因为保持着成长型思维，阿里一直习惯调整组织，驱动业务变化，从而适应市场变化。
正如，吴泳铭在全员信结尾写下：“以创业心态，不沉溺过去，不墨守陈规，阿里才能在AI时代继续获得巨大发展，创造更多价值。”
2.用“流量思维”代替“存量思维”
就比如，躺在书桌上的一堆油画颜料，不会自动变成一幅美妙的油画。
一定是因为有了某种外界能量交换，比如，你拿起了画笔，打开了颜料，开始画画，颜料才能变成油画。
这是什么意思？意思是说，只有在与外界交换能量之后，一个人才有可能发生翻天覆地的变化。这样的人就是有着“流量”思维的人，相反则是“存量思维”。
就像任正非说的两大绝招：一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧！
强调的就是学习能力。
在《一江春水向东流》中，任正非说，“我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。”
三人行必有我师，任正非是那种很善于学习别人，吸收别人“能量”的人。“我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。”
因此有的专家在跟任正非交流后，会感叹任正非在“血洗”他们的知识。
所谓一杯咖啡吸收宇宙能量，就是指多跟别人互动，重要的是彼此交流、促进的内容。
我们常说老板决定了企业的天花板，其实就是在说老板的思维认知固化，不知道去学习，吸收能量。
特别是做管理工作的人，一定要注意这点，如果你不喜欢交流，不愿意跟人沟通，就很难团结众人，从别人那里“吸收能量”。
那什么是“存量”思维者的典型行为？
相比在学习上给自己做出投资，他更愿意把钱存起来，让它产生利息；
相比换个更适合更有前途的岗位或行业，他更愿意继续做现在这个安稳舒适的工作；
相比将自己看到的好文章、好书推荐出去，他更愿意悄悄的收藏起来。
这种表面上的安稳、安全，实际上危机重重，只是表面繁荣。
它会让我们看到繁荣有序的表象时，以为熵并不存在，但实际恰恰相反，熵正在暗中窥伺。它不是不存在了，它只是隐形了。
1975年，24岁年轻的柯达工程师史蒂夫·萨松发明了世界上第一台数码相机。
当他把这项惊人的成果呈现给公司高层的时候，傲慢的管理层对这个只能拍100·100像素的奇怪机器嗤之以鼻——“没有人愿意在电视上看他们的照片”，彼时的柯达在胶片时代笑傲群雄。
三十多年后，当柯达在2012申请破产保护的时候，当年的决策者们不会想到，敲响他们丧钟的正是他们自己公司发明并雪藏起来的数码相机。
历史总是惊人的相似，同样的事情还发生在了摩托罗拉和诺基亚的身上。
死守“存量”，蔑视“流量”，终会带来“当下很好、未来很糟”的必然结果，而避免这个结果的最好方式，就是擅用“流量思维”，打开自己。
3.走出舒适区和稳定区
“舒适区”是美国人NoelTichy提出的理论，图中的3个区可以表示为你想学习事物的等级：

最里面一圈是“舒适区”，它代表的是对你来说没有学习难度的知识或者习以为常的事务，自己可以处于非常舒适的心理状态。
中间一圈是“学习区”，它代表的是那些对你来说有一定挑战，因而感到不适，但是不至于太难受的工作、学习、思考。
而最外一圈则是“恐慌区”，它代表的是超出你能力范围太多的事务或知识，心理感觉会严重不适，可能导致崩溃以致放弃学习。
在舒适区里，你能得心应手，因为每天都是处在熟悉的环境之中，做着自己在行的事，和熟悉的人交际，甚至你就是这个领域的专家，对这个区域中的人和事感到非常舒适。
这也是很多人，毕生都在追求的安全感，为了得到对未来的确定性，他们愿意做任何事情。
而另一些人，则非常能容忍不确定性。他们对世界的复杂有深刻认识，善于接受不确定性，并且习惯在高度不确定的环境中作出决策。这种人，往往更容易成为成功的政治家或企业家。
比如，美团创始人王兴，他对不确定性的容忍，似乎与生俱来。从一开始创业，他就无所畏惧，不断尝试新的东西，毫不害怕失败。

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