超越李宁直逼耐克、阿迪，安踏做对了什么？

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“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”
全文4021字，阅读约需8分钟
文丨周亚楠
编辑丨顾彦
题图丨123RF
“安踏也懂潮流？”
“在我的认知里安踏一直是一个三线品牌。”
“国潮不就是李宁么，安踏很Low啊，我是绝对不会买安踏的。”
在很多消费者的印象中，安踏只是个平平无奇、甚至有些土味的国产品牌。相对而言，将国潮元素带上纽约时装周的李宁名声更为响亮，被认定是中国体育用品行业的老大。
但在资本市场，安踏早已低调赶超“老大哥”李宁，稳居中国运动品牌市值第一，成为仅次于耐克、阿迪达斯的全球第三大运动品牌。
2月16日，安踏体育股价一度攀升至154.3港元，市值超4100亿港元，创历史新高。截至2月22日收盘，安踏体育市值近3700亿港元，是李宁（约1200亿港元）的三倍。
安踏的高市值，一方面在于其不断创新高的营业额，连续多年行业第一的超高毛利率；另一方面在于接连并入知名品牌，例如意大利运动时尚品牌斐乐（FILA）、日本运动品牌迪桑特（DESCENTE）、韩国户外品牌可隆体育（KOLON Sport）、中高端户外品牌始祖鸟（Arc’teryx）的母公司Amer Sports等，给予了资本极大的想象空间。
在英国品牌评估机构Brand Finance发布的《全球最有价值的50个服装品牌》名单上，安踏体育连续五年榜上有名，并且是唯一入榜的中国体育用品品牌。
从草根品牌逆袭成连续8年稳坐第一宝座的行业龙头，安踏究竟做对了什么？
草根安踏的逆袭之路
如果说李宁是出生就光环笼罩的天之骄子，那安踏就是完全从底层爬起来的草根。
安踏起源于晋江，这个人口不足百万的小县城有着遍地开花的鞋代工产业，家家户户都在做鞋子。无数的运动品牌如安踏、361°、特步、匹克等，都是从这里起家。
1987年，年仅17岁的丁世忠带着在晋江批到的600双鞋，开启了北上闯荡之路。接下来4年，他靠着自己的一张嘴、一双腿，挨家挨户跑业务赚到20万创业资金。1991年，丁世忠拿着这20万回到晋江，和父兄一起创立了安踏。
比安踏早成立一年的李宁，彼时已凭借着体操王子的招牌名声大噪。伴随着亚运圣火的传递，李宁品牌传遍大江南北，中国奥运代表团更是连续4届穿着李宁运动服登上奥运会领奖台。2004年李宁在港股上市，2008年其国内市场份额一度超过阿迪达斯。
没资金、没IP的安踏在这段时间一直都是个“小老弟”，只能暗自积蓄力量、亦步亦趋地追赶着“老大哥”。
安踏一方面通过接外贸订单、大量铺设国内分销渠道打开产品销量，另一方面不断进行品牌建设，赞助各大体育赛事、拿出五分之一的年利润签下孔令辉为代言人、在央视投放广告、花费千万创立运动科学实验室。
闪光点营销创始人刘翔告诉EqualOcean，安踏在渠道端引领了一种新革命，将运动品牌从华联这样的商超带进了街边的专卖店。20世纪90年代中到2008年以前，安踏跑马圈地占据了渠道端的先行优势，直到目前为止安踏都是渠道最多的运动品牌。
命运转折点出现在2008年，这一年是整个运动服饰行业的繁华盛世，也是行业由盛转衰的开始。
由于各大运动品牌对2008年北京奥运会有着过高的市场期待，没有预估到市场的饱和，疯狂开启流水线、盲目扩张店铺，最终造成大量库存积压。“库存是会压死人的。”刘翔表示，在运动服饰行业最重要的就是低库存、高周转，如此才能收回成本。
当时的李宁不仅没有及时处理库存，还做出了更冒险的选择——提升产品价格、改logo换口号、更换品牌调性，目的是转向年轻群体、挤进高端市场，进一步向耐克、阿迪达斯看齐。但结果是不仅没有拿下高端市场，还失去了原属于自己的市场阵地，业绩在2011年大幅下滑，在2012-2014年连续亏损。
而安踏在这段时间里不断通过各种方式摆脱库存压力，包括关闭1000多家门店精简分销渠道、加强对终端店铺管理及时调整生产规模和发货数量、要求经销商按照安踏标准进行零售管理等。这一系列调整，让安踏在行业里率先走出库存危机。
在刘翔看来，当时安踏有两个极大的优势，在于供应链和渠道都抓在自己手中，可以及时消解库存。一方面，自有供应链可以控制生产；另一方面，直营加联营的经销商模式，和其他品牌完全经销商的模式相比离消费者更近，对终端的控制能力更强。
同时，安踏在产品上定位清晰、路径明确，坚持走大众路线，以高性价比攻下李宁放弃掉的三四线城市。安踏同样没有放弃高端市场，但选择了和李宁截然不同的道路——品牌并购，接连将斐乐、迪桑特、可隆体育等品牌纳入麾下。
2009年，安踏取代李宁，成为中国奥委会体育服装合作伙伴。2012年，安踏营收超过李宁，成为国内体育品牌第一。2015年，安踏营收突破百亿元，成为中国第一家跨入百亿俱乐部的运动品企业。2018年，安踏市值突破1000亿元。
丁世忠面对媒体时说：“我们在国内已经没有竞争对手，我们的对手是耐克和阿迪达斯。”

要做世界的安踏
“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，是创始人丁世忠给自己定下的目标。
安踏的国际化从收购斐乐开始。2009年，安踏以6亿港元价格从百丽国际手中，收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权，打造高端运动时尚品牌的定位，进军一二线城市市场。
当时收购亏损的斐乐没有人看好，但安踏重新定位斐乐品牌并进行全渠道直营化改革，同时将其采购、制造和经销渠道与安踏整合。几年时间内，斐乐很快扭亏为盈，成为安踏体育最强大的现金牛。
招商证券研报显示，2020年上半年，斐乐在营收方面的贡献占总收入的48.8%，已经超过了安踏主品牌的46%；2018-2020年，斐乐的毛利率高达70%，而安踏主品牌的毛利率仅为40%。
有了并购斐乐成功的案例，安踏随后发起了多次品牌并购计划。2015年收购英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi，2016年收购日本滑雪户外品牌迪桑特，2017年收购童装品牌小笑牛（Kingkow）。

安踏旗下品牌/图源：知乎@靳聪聪
2019年，安踏迈出国际化战略的重要一步——收购芬兰体育巨头Amer Sports。这是中国体育用品行业最大的跨国收购案，收购价格为46亿欧元（按当时汇率计算合人民币约360亿元），收购结束后安踏集团持有57.85%的股权，成为Amer Sports的主控方。
Amer Sports旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊、阿托米克、颂拓等13个知名户外运动品牌，且其产品线覆盖全面，在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑装备、潜水等多个细分领域位居前列。
收购Amer Sports对安踏来说好处众多，不仅能够开拓市场，在国际化、细分化、高端化领域拥有更多增长点，更给资本市场带来极大的想象空间。
“安踏一直具有前瞻的眼光。”在刘翔看来，从斐乐的崛起恰好赶上消费者对潮流的追赶，到发觉户外运动的觉醒重金收购Amer Sports，安踏一直在顺应时代发展的大势能。
如今安踏旗下已拥有超多20个品牌，但未必每一个都能复制斐乐的成功。
“安踏已经成为一个品牌管理集团。”刘翔感叹道，“但是能否盘活多个品牌，一是靠自己并购、运营能力的储备，二是要看这些品牌本身所具有的基因在当下时代是否能发挥能量，最后就是要看赶没赶上一个好时机。”
在他看来，在2019年完成对Amer Sports的收购是一个很好的时机，马上就能迎接2022年在中国举办的冬奥会。但突发的疫情导致品牌势能遇到较大损失，而Amer Sports本身的亏损也会影响安踏在体育市场的投入、表现以及现金流的支撑，这种情况下如何调整、如何取舍都在考验着安踏的经营能力。
只有性价比还不够
成为国内行业第一、大步进军国际化的安踏，并非完全高枕无忧。
耐克、阿迪达斯早有下沉之意。2019年，耐克CEO Mark Parker表示将推出更多价格在100美元以下的新系列运动鞋。早在2011年，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼就表示，接下来三年在中国开设的门店绝大部分将分布于三四线城市，当年阿迪达斯还推出了定位中端、迎合中小城市消费者的NEO系列产品。
2020年的疫情，愈发催化了耐克、阿迪达斯对下沉市场的进攻，频繁打折促销。
刘翔认为，耐克、阿迪做下沉其实没有那么大的优势，在这个信息愈加对称的时代，产品没有太多区别的时候消费者更看重性价比。而且覆盖小镇青年虽然会带来更多的营收增长，但同时也会变相影响自身产品定位，品牌溢价能力受到损伤。
因此安踏的对手，更多还是李宁、匹克、特步等国产品牌。
李宁通过国潮重归大众视野，同时推出高端运动市场产品线“中国李宁”；匹克通过精准定位高科技，收割了一波忠实粉丝；特步则主打专业化跑步，同时也学习安踏进行多品牌运作。
相比之下，安踏产品虽多，但没有形成一个强有力的爆破点，在消费者心中的认知力不足，这将成为其发展路上最大的掣肘。
面对主品牌的颓势，安踏正在尝试做出调整。
在渠道上，安踏开始DTC（Direct To Consumer）改革。收购经销商，将其35%的门店网络从经销商转移到DTC模式，一方面能够提高公司的长期经营利润率，另一方面能够更好地洞察消费者需求。
在产品上，安踏不断尝试新玩法。近几年，安踏主品牌推出了将近100款IP跨界产品，包括NASA系列、可口可乐联名鞋、雪碧联名鞋、龙珠超联名系列，并发布限量款安踏星岳篮球鞋、国旗星标系列产品，但均未在市场上激起太大水花。
在这个品牌迭出的时代，消费者的记忆和认知是有限的。只有性价远远不够，安踏需要加速适应当下消费者的市场变化。
刘翔认为，在最开始以品牌为中心的时代，虽然都说消费者是上帝，但实际上品牌是倨傲的，只生产自己认可的产品；后来到以销售为中心的时代，品牌开始和消费者交朋友、听取消费者的意见；而现在到了以消费者为中心的时代，品牌需要和消费者一起共创一起成长，为消费者提供更好的体验、服务和品牌感觉。
尾声
中国迟早会崛起一家比肩耐克、阿迪达斯甚至超越它们的世界级体育用品公司，这已然成为行业的共识。
目前来看，一向低调的安踏或许能笑到最后。有着全球增长最迅速的中国市场做根据地，将多个品牌并入麾下，强大的执行运营实力和前瞻的眼光，积极开拓国际市场，这些因素都进一步证明了这个可能性。
但历经曲折的“老大哥”李宁也重新找到了自己的方向，正努力回到曾经的位置。
战场已经打响，并将愈演愈烈。有一点可以预知：在这个时代，得消费者得天下。
致谢
因篇幅限制未能将所有内容附上，但感谢多位专业人士在本文写作过程中提供了非常有价值的观点及丰富案例，特别致谢（排名不分先后）：
闪光点营销创始人刘翔，斐乐店铺销售多多（化名），消费者木木（化名）、一元（化名）、子沐（化名）。
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